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502所注重人才队伍成长通道疏通

时间:2016年08月01日 信息来源:中国航天报 点击:1820 字体:

近日,502所成像事业部副部长王立被科技部评为“中青年科技创新领军人才”。从2004年博士毕业进入502所开始,12年中,王立从一名普通的设计员,成长为一名带领团队在科技创新中取得突破的技术骨干。


事实上,如今王立所拥有的畅通的职业成长通道在502所已非常普遍,只要肯干、能干,职工们都能在所里找到属于自己的舞台。


队伍壮大后现隐忧


在502所党委书记徐希悦看来,人才是企业成长的第一资源,抓住了人才,就牵住了企业发展的“牛鼻子”。


目前,502所人才队伍呈现出高学历、年轻化的特点。该所近2000名职工中,拥有硕士研究生以上学历的职工占总人数的53%,35岁以下职工占61%。


502所人力资源处处长孙昕介绍,2010年初,该所为解决生产能力瓶颈问题,适度扩大人才引进规模,同时按照设计、生产分离的原则组建专业化队伍,通过建立专职产品保证队伍,加强了生产过程管控。


2011年末,该所突破了“从十几颗星到几十颗星,从数百件产品到数千件产品”的生产能力瓶颈,圆满完成所有宇航型号任务。人才队伍的壮大解决了502所现实科研生产的问题,但带来的问题也开始慢慢出现。


2012年之前,502所科技人才发展仅有型号设计师和产品设计师一条通道。这导致一些设计师感觉“岗位少、没发展”,主动放弃专业研究工作,调往机关从事管理工作。


同时,随着任务需求及员工成长速度加快,2011年502所主任设计师平均年龄已经小于40岁,而晋升为型号副总设计师或产品首席专家的人员数量较少,最终导致员工在担任主任设计师后职业生涯奋斗的积极性大大下降。


随之而来的是该所科技人才的流失。据统计,2011年,该所科技人才调管理岗位比率达到2.26%,科技人才离职率达到3.16%,与之前相比,均呈现较大幅增长。


事实上,502所遇到的情况在集团公司多家单位也存在。作为科学技术创新排头兵,在吸引人才到来后,航天企业如何留住人才、帮助人才更好成长,一直是值得探究的热点话题。


“有好的土壤才能让种子茁壮成长。”在502所,人才被比作“种子”,人力资源管理制度被比作“土壤”。该所的管理者们深刻意识到,必须打破人才管理的“天花板”,为人才发展疏通渠道,才能留住人才、人尽其才。


系统牵引实施“疏”和“搭”


优秀的人才管理模式不能局限于狭小的视野格局。用徐希悦的话说,502所将人才管理模式的制定理念定位为“系统牵引,统筹兼顾”——既要有顶层设计,还要在实际操作过程中突出重点、全盘考虑。


如果说2009~2011年是502所的人才储备阶段,那么2012年之后就是该所考虑如何提高人才使用率、提升人才积极性的阶段。


502所人才管理模式转型是从人才晋升通道布局开始的。该所将技术人才岗位横向按型号、研发、专业、产品和技能分为5大类,每一类中又纵向按照专业人才、骨干人才、核心人才和领军人才从低到高设置等级。“仅从专业人才到核心人才三个阶段就被细致地划分为10级。”员工上升渠道的明确打破了之前502所单一成长通道的状况。


人才管理关键还在于“育人”。502所将“育人”方法归纳为两种:物质留人和精神育人。


除在全员中实现“普惠”的自然晋级通道、每年为员工晋级岗位基本工资外,该所为人才队伍自身能力的提升创造了优渥的环境。


2014年3月,502所自动化学院开课,邀请型号“两总”传授型号设计、管理经验,力图让年轻的型号研制工作者们以最快的速度获得型号研制精髓。目前,这一项课程已经开办两期,100余名年轻航天工作者从中受益。


有“疏通”还要有“搭建”。2012年,502所研发中心“空间控制博士班组”成立,博士研究生所占比例高达95%。该班组组长邢琰表示,博士班组致力于空间控制领域前沿科技的探索,目前已获得数百项前沿成果。“高学历人才再也不是‘大马拉小车’了。”


徐希悦认为,有效的人才管理模式在于“既出成果,又出人才”。502所已经成为这种模式的坚定践行者。


“‘十三五’期间,502所将继续大力深耕‘土壤’,优化人力资源配置结构,围绕军民融合发展,进一步拓展人才队伍发展空间,最终以人才为动力,建成‘百亿研究所’。”该所所长袁利表示。(姚天宇 薛英民)




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