近日，502所成像事业部副部长王立被科技部评为“中青年科技创新领军人才”。从2004年博士毕业进入502所开始，12年中，王立从一名普通的设计员，成长为一名带领团队在科技创新中取得突破的技术骨干。
事实上，如今王立所拥有的畅通的职业成长通道在502所已非常普遍，只要肯干、能干，职工们都能在所里找到属于自己的舞台。
队伍壮大后现隐忧
在502所党委书记徐希悦看来，人才是企业成长的第一资源，抓住了人才，就牵住了企业发展的“牛鼻子”。
目前，502所人才队伍呈现出高学历、年轻化的特点。该所近2000名职工中，拥有硕士研究生以上学历的职工占总人数的53％，35岁以下职工占61%。
502所人力资源处处长孙昕介绍，2010年初，该所为解决生产能力瓶颈问题，适度扩大人才引进规模，同时按照设计、生产分离的原则组建专业化队伍，通过建立专职产品保证队伍，加强了生产过程管控。
2011年末，该所突破了“从十几颗星到几十颗星，从数百件产品到数千件产品”的生产能力瓶颈，圆满完成所有宇航型号任务。人才队伍的壮大解决了502所现实科研生产的问题，但带来的问题也开始慢慢出现。
2012年之前，502所科技人才发展仅有型号设计师和产品设计师一条通道。这导致一些设计师感觉“岗位少、没发展”，主动放弃专业研究工作，调往机关从事管理工作。
同时，随着任务需求及员工成长速度加快，2011年502所主任设计师平均年龄已经小于40岁，而晋升为型号副总设计师或产品首席专家的人员数量较少，最终导致员工在担任主任设计师后职业生涯奋斗的积极性大大下降。
随之而来的是该所科技人才的流失。据统计，2011年，该所科技人才调管理岗位比率达到2.26％，科技人才离职率达到3.16％，与之前相比，均呈现较大幅增长。
事实上，502所遇到的情况在集团公司多家单位也存在。作为科学技术创新排头兵，在吸引人才到来后，航天企业如何留住人才、帮助人才更好成长，一直是值得探究的热点话题。
“有好的土壤才能让种子茁壮成长。”在502所，人才被比作“种子”，人力资源管理制度被比作“土壤”。该所的管理者们深刻意识到，必须打破人才管理的“天花板”，为人才发展疏通渠道，才能留住人才、人尽其才。
系统牵引实施“疏”和“搭”
优秀的人才管理模式不能局限于狭小的视野格局。用徐希悦的话说，502所将人才管理模式的制定理念定位为“系统牵引，统筹兼顾”——既要有顶层设计，还要在实际操作过程中突出重点、全盘考虑。
如果说2009~2011年是502所的人才储备阶段，那么2012年之后就是该所考虑如何提高人才使用率、提升人才积极性的阶段。
502所人才管理模式转型是从人才晋升通道布局开始的。该所将技术人才岗位横向按型号、研发、专业、产品和技能分为5大类，每一类中又纵向按照专业人才、骨干人才、核心人才和领军人才从低到高设置等级。“仅从专业人才到核心人才三个阶段就被细致地划分为10级。”员工上升渠道的明确打破了之前502所单一成长通道的状况。
人才管理关键还在于“育人”。502所将“育人”方法归纳为两种：物质留人和精神育人。
除在全员中实现“普惠”的自然晋级通道、每年为员工晋级岗位基本工资外，该所为人才队伍自身能力的提升创造了优渥的环境。
2014年3月，502所自动化学院开课，邀请型号“两总”传授型号设计、管理经验，力图让年轻的型号研制工作者们以最快的速度获得型号研制精髓。目前，这一项课程已经开办两期，100余名年轻航天工作者从中受益。
有“疏通”还要有“搭建”。2012年，502所研发中心“空间控制博士班组”成立，博士研究生所占比例高达95％。该班组组长邢琰表示，博士班组致力于空间控制领域前沿科技的探索，目前已获得数百项前沿成果。“高学历人才再也不是‘大马拉小车’了。”
徐希悦认为，有效的人才管理模式在于“既出成果，又出人才”。502所已经成为这种模式的坚定践行者。
“‘十三五’期间，502所将继续大力深耕‘土壤’，优化人力资源配置结构，围绕军民融合发展，进一步拓展人才队伍发展空间，最终以人才为动力，建成‘百亿研究所’。”该所所长袁利表示。（姚天宇 薛英民）
